SOMMAIRE

INTRODUCTION

CHAPITRE I: Outil KANBAN

I.1 DÉFINITION

I.2 ORIGINE

I.3 EXEMPLES DE CARTES KANBANS

a) Kanban de production " P "

b) Kanban de transfert " T "

CHAPITRE II: LA METHODE KANBAN

II.1 PRINCIPE

II.2 DOMAINE ET CONTRAINTES D’UTILISATION

II.3 METHODOLOGIE

II.4 OBJECTIF

EXEMPLE

CHAPITRE III: APPLICATIONS

Exemple d’application Kanban

Conclusion

 

INTRODUCTION

Aujourd'hui dans le monde des affaires, les enjeux stratégiques et financiers sont tels que la planification et l'aménagement d'usine ne sont plus un luxe, mais une nécessité. L'entreprise qui veut performer doit revoir périodiquement ses procédés afin d'adapter sa production aux besoins changeants de sa clientèle, aux fluctuations des marchés ou encore pour s'accommoder des plus récentes innovations technologiques.

La fonction production est la pierre angulaire de l'entreprise. Qu'il s'agisse d'une société de services ou d'une compagnie manufacturière, le succès d'une entreprise est directement relié à sa capacité de maintenir de façon constante une production de qualité supérieure à moindre coût. Toute déficience dans la dynamique de fabrication ou de livraison du produit peut entraîner des rejets coûteux, des coûts supplémentaires ou des plaintes qui font un tort considérable à l'entreprise.

Des études on permis de cerner rapidement les carences de production. De là originent des interventions simples et pratiques qui permettent de développer un système de gestion de la production qui soit fiable, flexible, ordonné et, surtout, adapté aux réalités financières et humaines de l'entreprise.

La différence entre l'excellence et l'ordinaire se mesure souvent en fractions de secondes. Les entreprises gagnantes sont celles qui maîtrisent la qualité et le rendement du travail effectués par leur main-d'œuvre. Cette efficacité au travail est devenue un facteur essentiel de réussite en Amérique du nord, là où les frais de main-d'œuvre et de manutention représentent une part énorme des coûts de production.

On développe des stratégies capables d'améliorer le rendement et la qualité du travail des ressources humaines, grâce a son volet étude du travail.

L'étude du travail définit deux sphères d'activités connexes, soit l'étude des méthodes et la mesure du travail. L'étude des méthodes permet à l'entreprise de se doter de méthodes de travail efficaces. La mesure du travail fournit aux gestionnaires les temps de production nécessaires à une saine gestion. Ces outils sont des prérequis aux systèmes de gestion de la production, que ce soit M.R.P. ou J.I.T.

I .Outil KANBAN

I.1 DEFINITION

C’est une gestion de production à stock zéro, mise au point au Japon par les usines Toyota.

Elle est fondée sur :

I.2 ORIGINE

Ce mot serait apparu dans les chantiers navales japonais qui, dans les années 60, demandaient aux aciéries des livraisons tous les 3 jours au lieu d’une par mois. La méthode industrielle a été mise au point plus récemment chez Toyota avec le concours de Taiichi Ohno, qui avait observé dans les supermarchés les employés renouveler sur les présentoirs, les denrées périssables au fur et a mesure de la demande.

En japonais Kanban signifie étiquette, fiche, carte.

II. LA METHODE KANBAN

II.1 PRINCIPE

Chaque lot de pièces est accompagné par une étiquette nommée " kanban " (enseigne en japonais).

Cette méthode s’appuie sur une gestion commerciale orienté vers l’écoulement d’une production stable. La production est liée à la gestion générale de l’entreprise et elle s’appuie sur les principes suivants :

II.2 DOMAINE ET CONTRAINTES D’UTILISATION

La méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pour lesquelles le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles variations. Elle implique, au préalable, des temps de changement de références courts, un équilibrage des temps opératoires sur tous les postes de travail, une maintenance préventive efficace des équipements, un contrôle qualité performant et des opérateurs responsable et polyvalents. C’est dire que l’implantation d’un système Kanban est pour l’entreprise l’aboutissement d’une réforme des méthodes de travail, réforme inspirée par la philosophie du " juste-à-temps " (JAT).

II.3 METHODOLOGIE

La méthodologie de mise en route d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière suivante :

II.4 OBJECTIF

L’outil appelé " Kanban " a pour but de définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré, c’est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui déclenchent automatiquement la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits.

 

 

Figure I.1 Système kanban global

EXEMPLE

Pour chaque pièce ou composant on conçoit un type de contenant spécifique, prévu pour contenir un nombre prédéterminé d’ensembles d’unités. Pour chaque contenant on dispose de deux cartes ou kanbans, sur lesquelles on inscrit le numéro de la pièce, la capacité du contenant et certaines autres informations. L’une des cartes, appelée carte de production (P), sert au service qui produit le composant ou la pièce. L’autre, appelée carte de transfert (T), sert au service qui utilise le composant ou la pièce en question (figure 1.1.).

 

 

FIGURE 1.1. Les deux types de kanban

a) Kanban de production " P "

 

b) Kanban de transfert " T "

Le système fonctionne comme suit :

Etape 1 - Le service de l’assemblage A utilise l’ensemble alternateur E, qui fait partie du moteur assemblé dans ce service. On dispose d’un nombre fixé de contenants spécifiquement conçus à cet effet, comprenant chacun un nombre donné d’ensembles E. Dans chaque contenant se trouve une carte de transfert.

Etape 2 - Dès que le service A reçoit une commande - interne ou externe - pour un moteur requérant un ensemble alternateur, on retire l’un de ces ensembles du contenant approprié (figure 1.2., étape 1). Une fois le contenant complètement vidé, un préposé du service A le rapporte au service B, où l’on produit ces ensembles (figure 1.2., étape 2). Le préposé retire alors un contenant plein dans lequel se trouve une carte de production, P, et vérifie si les informations inscrites sur les cartes P et T sont exactes. Il remet ensuite la carte T dans le contenant plein et dépose la carte P au comptoir approprié du service B (étape 3). Puis il emporte le contenant plein au service A (étape 4).

FIGURE 1.2. Fonctionnement du système kanban

 

 

 

Etape 3 - Au service B on ramasse les cartes de production déposées par le préposé du service A ou de tout autre service et l’on produit des ensembles alternateur correspondant aux quantités représentées par le nombre de cartes de production accumulées, multiplié par la capacité de chaque contenant. Une carte P est placée dans chaque contenant empli au service B, lequel ne peut utiliser que les contenants spécifiquement conçus pour les ensembles alternateur. En outre, Il ne peut produire ces ensembles que s’il possède des cartes P qui lui sont remises chaque fois qu’un contenant des ses ensembles est retiré.

Etape 4 - Le même processus se répète entre le service B et le service C qui le précède, pour les sous-ensembles bobine nécessaire à la fabrication des ensembles alternateur. Il en est de même entre la première étape et la réception, entre la réception et le fournisseur, entre la dernière étape et l’exploitation, et entre l’expédition et le distributeur (figure 1.3.).

FIGURE 1.3. Système kanban global

 

 

 

 

Soulignons que le nombre de contenants, et par conséquent le nombre de cartes P et T, est établi par les responsables des opérations. Ce nombre détermine le taux de production et de stock requis. Malgré qu’on utilise ici un système zéro-stock, le stock n’est pas réellement de zéro, mais plutôt gardé à un minimum s’élevant généralement à 10% de la production quotidienne.

D’après Monden (1981), le nombre de kanbans (k) (donc de contenants) est calculé comme suit :

 

 

 

k = ( UD + V ) / C

 

où

III. APPLICATIONS

Exemple d’application Kanban

Un constructeur d’appareillage électriques met en place une gestion d’atelier décentralisée basée su la méthode kanban. L’exemple suivant concerne l’enchaînement kanban monocarte entre un atelier de presses à injecter et un atelier d’assemblage. Le terme kanban monocarte signifie qu’un seul type d’étiquettes est utilisé par référence travaillée et sert à la fois à la production et au transfert.

 

 

Etape 1 : Collecter les données relatives aux flux à organiser

Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement

Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux poste ou deux ateliers.

Plus sa capacité est petites plus le délai d’obtention des pièces est faible. Il faut essayer de tendre vers le " pièce à pièce " qui donne la vitesse maximale au flux. Mais l’état du système, surtout dans la phase d’installation des kanbans, ne le permet pas. La règle donnée par Toyota est la suivante :

Ici la demande journalière est de 18.200 pièces en moyenne et la capacité du poste aval est de 1.400 unités à l’heure. Une fourchette de 1.500 à 2.500 est acceptable. Nous retiendrons le nombre de 2.000 pièces correspondant à une durée d’écoulement, jugé correcte par les opérateurs, de 1 h 26 min au poste aval.

 

Visualisation sur un Grantt le déroulement de ce cycle pour notre exemple :

 

 

 : recyclage d’un kanban = 0 h 05 min

 : temps de répartition d’une presse = 0 h 20 min

 : injection des presses = 1 h 40 min

 : livraison du conteneur au poste aval = 0 h 12 min

C = 2 h 17 min soit 137 min

Il s’agit de 137 minutes pendant lesquelles l’atelier d’assemblage M produit. Cela représente 1.400 x (137/60) = 3.196 unités ou 3.196/2.000 = 1/6 conteneurs.

Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des aléas possible au poste P (8%).

Le poste amont P disposera du délai d’écoulement de deux conteneurs au poste aval M soit 1 h 26 min x 2 = 2 h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour réagir est donc de 2 h 52 min - 2h 17 min = 35 min.

Remarque 1 : Un seul temps de préparation est a décompter car les autres changements d’outillage se font en temps masqués par l’opérateur pendant le fonctionnement automatique de la première presse.

Remarque 2 : Le premier conteneur sera transféré dès la finition du remplissage par les trois presses.

Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte l’attente du conteneur au poste aval, puisque en cas de " catastrophe " le besoin d’alimenter le poste aval est crucial pour éviter l’arrêt du flux.

Etape 3 : Mettre en œuvre

Le planning comportera donc 10 emplacements. L’empilement des kanbans se fera à partir du bas. Les emplacements 1, 2 et 3. Les emplacement 4 à 8 concernent le tampon de régulation. Ensuite viennent les emplacement 9 et 10 de l’en-cours mini. L’index rouge sépare le tampon de régulation de l’en-cours mini. Voici l’allure du planning vide :

Les 10 kanbans représentent l’en-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de 2.000 x 10 = 20.000 pièces. Il ne pourra jamais être supérieure à cette valeur.

L’en-cours moyen sera de 10.000 pièces et l’anti-aléa moyen de 10.000 pièces également.

Pour notre exemple qui est relatif à des plaques d’interrupteur, le contenu du kanban est celui-ci :

Interrupteur

Plaques

Référence : R

origine : Atelier de presses

Destination : Atelier d’assemblage

conteneur : 2.000 pièces brutes d’injection

 

Règle de circulation des kanbans

Les kanbans accompagne toujours les matières du poste amont appelé " fournisseur " au poste aval appelé " client ". Voici une liste de règles parmi les plus couramment édictées :

Il existe d’autres règles : On peut décider que le retrait du kanban du conteneur se fasse après la sortie au poste aval de la dernière pièce qu’il contenait. Au poste amont, la règle peut être de fixer le kanban avec la première pièce travaillée.

Règle de fonctionnement du planning

Plus il y a de kanbans présents au planning moins il y a de matière en circulation (en-cours) entre le poste amont et le poste aval.

La modulation du flux s’opère donc par le contrôle du nombre de kanbans sur le planning.

Règle de fonctionnement du planning

Attention, il faut bien comprendre la signification de l’index vert. Cela ne veut pas dire, pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement être de 3 conteneurs. Cela signifie simplement que l’autorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir lieu qu’a partir du moment où le nombre minimale de kanbans au planning est au moins de 3.

Simulons des situations particulières afin de bien comprendre le fonctionnement du système.

Première situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont équipées pour une autre référence.

 

 

 

Constat : - L’en-cours est de 1 kanban, donc très faible.

- La pile de kanban dépasse l’index rouge.

Décision : Il est impératif de produire la référence concernée.

Deuxième situation : 5 kanbans sont au planning.

Constat : La pile des kanbans est entre l’index vert et l’index rouge.

Décision : Le poste P peut produire la référence la plus prioritaire.

Troisième situation : 2 kanbans seulement sont présents au planning du poste amont.

Constat : L’en-cours est 8 kanbans. Le quota nécessaire au lancement d’un lot n’est pas atteint.

Décision : Aucune concernant la référence R. Les autres références doivent être travaillées si nécessaire.

Etape 4 : Affiner le planning

Le planning est à l’image d’instantanés photographiques. En cela, il ne permet pas de mémoriser ces états successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est nécessaire de savoir lesquels, sur une langue période, n’ont jamais été utilisés.

Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre l’évolution en fonction du temps du planning.

 

 

 

 

 

CONCLUSION

Par l’exemple précèdent nous avons mis en évidences les principes de base d’un enchaînement kanban. L’avantage d’un tel dispositif est d’être auto-améliorant. Aussi, après une période de mise au point, le processus d’amélioration de l’écoulement du flux se fait par les actions suivantes :

1 : Réduction des temps de préparation

l’abaissement des temps de préparation au poste amont permettra de réduire le lot mini de fabrication et donc les en-cours et le délai d’obtention d ’un conteneur. on aura recours pour cela aux techniques SMED. Cela consiste à essayer de réduire au minimum le temps d’immobilisation des machines pour changement d’outillage en réalisant un maximum des réglages nécessaire en dehors de la machine et en standardisant les opérations sur la machine.

2 : Réduction des dysfonctionnements des postes

La fiabilité des postes sera améliorée en pratiquant une maintenance préventive poussée et en simplifiant au maximum les postes de travail.

3 : Accroissement de la flexibilité des opérateurs

L’organisation du travail pour les opérateur demande au préalable leur adhésion à l’objectif recherché. Pour cela des responsabilités plus étendues doivent pouvoir leur être confiées avec une autonomie accrue.

Ces actions concertées permettrons la modification de la position des index et par voie de conséquence l’élimination de kanbans devenus inutiles. cela s’appelle tendre le flux.

Les règles édictées dans ce chapitre ne sont pas les seules admises. Il faut savoir, qu’à chaque cas, des adaptations sont nécessaires. De ce fait la méthode kanban comporte plusieurs variantes dont la plus importantes est sans nul doute l’utilisation de kanbans de transfert lorsque les différentes opérations du processus se font dans des lieux géographiques différents ou lorsqu’un poste amont fournit plusieurs " clients ".